Trabalhar com outras culturas e em rede virtual é uma capacidade cada vez mais valorizada
CRISTIANE CAPUCHINHO
COLABORAÇÃO PARA A FOLHA
Não basta ser chefe. Para as empresas, quem está no comando não deve apenas mandar, e sim saber liderar e antever os próximos passos no mundo corporativo.
Os traços que delineiam um líder, porém, mudam conforme o cenário socioeconômico. Ele pode ser mais focado em resultados em tempos de competitividade ou mais humano para enfrentar baixas em épocas de crise.
Se esse perfil muda conforme o contexto, que competências serão requeridas de quem se prepara para assumir um cargo de liderança?
A pergunta, direcionada a consultores, diretores de recursos humanos de companhias e professores, apontou cinco características essenciais: multiculturalidade, inovação, ética, capacidade de formar redes e habilidade para aconselhar.
Consultores indicam um profissional que orientará equipes com pessoas que têm objetivos maiores do que apenas manter um emprego. "Um dos papéis mais importantes é o de facilitar um ambiente em que elas encontrem propósito", pondera Carlos Magni, diretor de recursos humanos da IBM.
Para motivar, o líder precisará criar desafios, atentar para mudanças no mundo e estar antenado com o mercado para prever riscos, segundo Patrícia Molino, sócia da consultoria KPMG.
POTENCIAL À PROVA
Novas preocupações farão parte de sua agenda, como a sustentabilidade e a ética.
"Eles vão ter de viver com a consequência dos resultados entregues no ano anterior", aponta Marcio Fróes, vice-presidente de gente e gestão da Ambev.
Para identificar e desenvolver futuros diretores e presidentes entre os funcionários, as empresas vão além de avaliações e planos de desenvolvimento pessoal. A tendência é aumentar o número de testes pelos quais seus talentos devem passar.
"Têm que provar com performance que podem operacionalizar seu potencial", explica Deli Matsuo, diretor de recursos humanos para a América Latina no Google.
Confira nesta edição quais são as competências necessárias ao líder que as empresas querem em suas cadeiras nos próximos anos.
CRISTIANE CAPUCHINHO
COLABORAÇÃO PARA A FOLHA
Não basta ser chefe. Para as empresas, quem está no comando não deve apenas mandar, e sim saber liderar e antever os próximos passos no mundo corporativo.
Os traços que delineiam um líder, porém, mudam conforme o cenário socioeconômico. Ele pode ser mais focado em resultados em tempos de competitividade ou mais humano para enfrentar baixas em épocas de crise.
Se esse perfil muda conforme o contexto, que competências serão requeridas de quem se prepara para assumir um cargo de liderança?
A pergunta, direcionada a consultores, diretores de recursos humanos de companhias e professores, apontou cinco características essenciais: multiculturalidade, inovação, ética, capacidade de formar redes e habilidade para aconselhar.
Consultores indicam um profissional que orientará equipes com pessoas que têm objetivos maiores do que apenas manter um emprego. "Um dos papéis mais importantes é o de facilitar um ambiente em que elas encontrem propósito", pondera Carlos Magni, diretor de recursos humanos da IBM.
Para motivar, o líder precisará criar desafios, atentar para mudanças no mundo e estar antenado com o mercado para prever riscos, segundo Patrícia Molino, sócia da consultoria KPMG.
POTENCIAL À PROVA
Novas preocupações farão parte de sua agenda, como a sustentabilidade e a ética.
"Eles vão ter de viver com a consequência dos resultados entregues no ano anterior", aponta Marcio Fróes, vice-presidente de gente e gestão da Ambev.
Para identificar e desenvolver futuros diretores e presidentes entre os funcionários, as empresas vão além de avaliações e planos de desenvolvimento pessoal. A tendência é aumentar o número de testes pelos quais seus talentos devem passar.
"Têm que provar com performance que podem operacionalizar seu potencial", explica Deli Matsuo, diretor de recursos humanos para a América Latina no Google.
Confira nesta edição quais são as competências necessárias ao líder que as empresas querem em suas cadeiras nos próximos anos.
"Ética ganha importância com a transparência. No passado, líderes podiam agir de modo não ético sem serem percebidos. Com informação amplamente disseminada na internet, sua ação é pública"
DAVE ULRICH
professor, consultor e autor de 15 livros sobre liderança
"É essencial conhecer bem o consumidor, agir com foco em sustentabilidade e desenvolver pessoas"DAVE ULRICH
professor, consultor e autor de 15 livros sobre liderança
JOSÉ DRUMMOND JR.
presidente da Whirlpool Latin America
Rodízio por setores visa fortalecer a cooperação
Profissional deve conhecer dificuldades de cada área da empresa para compreender o sistema e seus problemas
EDUARDO LIMA
COLABORAÇÃO PARA A FOLHA
O primeiro passo de quem planeja chegar à diretoria é aprender como funciona o negócio. Para isso, empresas oferecem programas em que o futuro líder passa um tempo em cada departamento.
Um dos objetivos é melhorar a interação entre setores. "As pessoas entendem as dificuldades de colegas e criam soluções, tornando-se mais cooperativas", afirma Vicente Picarelli Filho, 61, sócio que lidera a linha de serviços de consultoria em gestão de capital humano da Deloitte.
Ele acrescenta que o profissional pode ir para uma área crítica. "Nesse processo, faz conexões e volta potencializado para seu setor", diz.
Na distribuidora de combustíveis Ale, líderes recém-chegados passam 15 dias conhecendo todas as áreas da empresa, explica Vladimir Barros, 39, gerente-executivo de recursos humanos.
Para ele, desenvolver visão sistêmica ajuda a montar equipes bem alinhadas às estratégias da empresa. "Além disso, favorece a habilidade de fazer interligações entre pessoas e setores para atingir as metas de cada momento."
PROGRAMAS
Alguns programas definem as áreas pelas quais o profissional vai passar e por quanto tempo. A alternância de funções pode se estender por meses e é combinada com o plano de carreira.
Na Atlantica Hotels International, o processo dura 18 meses. "O participante recebe treinamento e cumpre carga horária em outros setores", explica Dináurea Cheffins, vice-presidente de RH.
Nos menos sistematizados, o potencial líder se envolve em projeto de maior abrangência. "Dependendo do sucesso, pode ocupar posição mais alta no futuro", explica Willian Bull, 51, líder regional de gestão de talentos e remuneração da Hewitt.
A iniciativa de rodar pela empresa pode partir do profissional, indica Marcelo Cuellar, 33, gerente da divisão de RH da Michael Page. "Ele pode sugerir caminhos como gerenciar equipes ou cuidar de projetos ligados a áreas que exijam conhecimentos importantes para seu desenvolvimento", explica.
DE OLHO
Júlio Paulon, 38, gerente comercial interno da Ale, participou de um programa de desenvolvimento que incluía passar três ou quatro dias em setores como o financeiro, o de crédito e o jurídico. "Até hoje, quando vejo uma mudança, peço para ficar alguns dias em outra área para aprender", conta.
VISÃO TOTAL
Para dominar o funcionamento da empresa como um sistema, o líder em potencial deve buscar compreender o impacto das ações de cada área no negócio, conhecer o mercado e o posicionamento da companhia em seu segmento e entender os diferentes processos da organização e as decisões que são tomadas pelos gestores.
Conhecer países ajuda a conduzir times globais
Equipes virtuais e internacionais exigem capacidade de comunicação
COLABORAÇÃO PARA A FOLHA
Saber se relacionar bem com chefes, funcionários e clientes sempre foi um dos principais trunfos de um líder. Esse papel agora ganha mais um matiz: ter flexibilidade para lidar bem com a diversidade cultural.
Além da fragmentação de fronteiras nos negócios entre países e do crescimento das economias emergentes, o novo desafio é chefiar projetos realizados por times virtuais.
"Quem quer trabalhar com equipes globais tem de se importar com o outro e aprender a se comunicar com pessoas de culturas muito diferentes", concorda Adriana Fellipelli, sócia-diretora da consultoria Fellipelli.
Ouvir e entender o outro é pré-requisito, portanto o diferencial é ser capaz de criar respostas adequadas para os mais variados públicos.
"Alguns entendem que a necessidade de multiculturalismo não é só ter de lidar com a diversidade, é entender os motivos dela", explica o professor Joaquim Sérgio Corrêa, do Instituto Coppead de Administração da UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro).
O modo mais comum de as empresas prepararem seus talentos para isso é enviá-los para projetos internacionais.
As companhias esperam que, ao trabalhar em outro país, o líder em potencial adquira um pouco da cultura profissional local, ganhe maturidade e, assim, acelere seu desenvolvimento.
"O fato de estar em outra cultura ensina a trafegar em qualquer contexto", avalia Carlos Morassutti, diretor de RH da Volvo do Brasil.
MOBILIDADE
Em geral, as companhias pedem para os funcionários explicitarem seu interesse por mobilidade nacional e internacional. "Quanto mais experiências tiver, mais preparada essa pessoa estará", afirma Sylmara Requena, diretora de desenvolvimento de pessoas da Siemens.
Para o coordenador de vendas Carlos Eduardo Tibúrcio, passar três anos trabalhando na matriz da Siemens, na Alemanha, trouxe contatos importantes e mais segurança. "Faz diferença conhecer as equipes pessoalmente, aumenta o grau de confiança nelas e deles na equipe do Brasil", comenta.
Só morar fora não é suficiente. "O profissional deve estar atento ao outro sempre. A expatriação não adiantará se a pessoa não se expuser", alerta Fellipelli. (CC)
PARA O OUTRO
Maurício Miyaki, 37, gerente de soluções da IBM, foi mandado pela empresa para participar de um projeto de voluntariado na Índia por um mês. A missão era ajudar o governo loca la atender tribos rurais. "Fui colocado em uma situação extrema: um país diferente e com poucas ferramentas", conta.
"Aprendi a ser mais flexível ao lidar com pessoas de vários lugares para buscar a melhor solução", diz.
CULTURA
As empresas esperam que líderes saibam lidar com pessoas de diversas origens. Os talentos devem se abrir mais à experiência do outro e ser flexíveis em suas posições para adequá-las a cada realidade. Para isso, as corporações investem namobilidade -enviam o profissional para participar de projetos em diferentes unidades locais ou no exterior.
Foco em inovação desafia método tradicional de agir
Para incentivar criatividade em seu time, líder precisa rever conceito de insucesso e se dispor a assumir riscos
LARA SILBIGER
COLABORAÇÃO PARA A FOLHA
Em um mercado competitivo, a alta demanda por novidades requer líderes que aliem pesquisa e resultados.
"Para aumentar a produtividade antes dos concorrentes, a resposta está na inovação", avalia o consultor de gestão Clemente Nobrega.
Inovar não é simples. "O maior desafio é formar pessoas, contraria a tendência de preservar o que deu certo", diz James Wright, diretor acadêmico da FIA (Fundação Instituto de Administração).
Por isso o líder deverá inspirar o time e criar segurança em relação ao insucesso.
Nobrega defende um processo para conduzir a criatividade até o resultado financeiro: "Não é preciso ser gênio. Com metodologia, é possível tornar-se inovador".
"Em vez de só ver o problema, o líder deve elaborar conceitos e hipóteses", afirma John Jansen, vice-presidente de inovação da DuPont para a América Latina.
Outra função é gerir o conhecimento. "Meu papel é unir competências em um projeto e viabilizar o trabalho das pessoas, e não por a mão na massa por elas", diz a engenheira Ariana Bottura, supervisora do Centro de Inovação e Tecnologia da DuPont.
META E RECOMPENSA
Para desenvolver líderes inovadores, empresas investem em treinamento. Na 3M, talentos passam dois anos dedicando-se só à formação e a projetos especiais.
Outras adotam metas e recompensas. Na Intel, os prêmios vão desde bônus até placas comemorativas, conta Cássio Tietê, diretor de marketing. A criação de um notebook com fins educacionais recebeu reconhecimento financeiro máximo no Brasil e na América Latina.
"Trabalharam no projeto as áreas fabril, de pesquisa, de vendas, de etnografia e de educação", comenta Tietê.
Para centralizar iniciativas inovadoras, o Profuturo (Programa de Estudos do Futuro), da FIA, sugere um novo cargo, o de CIO (Chief Innovation Officer). Segundo Wright, ele avaliará propostas de inovação, acompanhará sua implementação e ficará alerta a oportunidades.
Nobrega questiona o cargo. "Vislumbro um escritório de projetos com estrutura própria de gestão, orçamento e critérios de qualidade."
BOA IDEIA
Aileen Fowler, 33, é supervisora de laboratório de desenvolvimento da 3M. Considerada potencial gestora, fez o treinamento interno de inovação. Um de seus desafios foi criar uma esponja de banho sustentável. "Estudei diversas fibras até chegar à de uma cactácea [planta da família dos cactos]", conta. De volta a seu setor, foi promovida e incumbida de replicar experiências de inovação.
INOVAÇÃO
Quem trabalha com inovação precisa ter habilidade de sistematizar a criatividade, aliar as viabilidades econômica, social e ambiental dos projetos de inovação e gerenciarfrustração -própria e da equipe. Também é preciso mapearriscos e criar valor, pois não há inovação quando se concebe algo que pode ser facilmente reproduzido pela concorrência.
Sustentabilidade e ética dão sentido ao trabalho
Valores em que se baseia o chefe ajudam a definir o rumo de estratégias da equipe e a engajá-la em novos projetos
COLABORAÇÃO PARA A FOLHA
Um dos principais desafios de novos líderes será mostrar aos comandados que o trabalho de sua equipe faz sentido. Duas palavras nortearão esse aprendizado: ética e sustentabilidade.
Para atrelar valor ao processo produtivo, será necessário rever atitudes que não condizem com o discurso oficial da empresa e focar na sustentabilidade do negócio.
"Valores não são uma crença isolada, eles necessariamente demandam ação", afirma Marco Zanini, professor de liderança da Fundação Dom Cabral. "Liderar baseado em valores é gerenciar atrelado a um norte estratégico ao qual se chega por consenso e coalizão do time."
O mercado tende a exigir meios mais éticos para obtenção de resultados, "coerentes com a preservação dos valores humanos e das relações", concorda Célia Marcondes Filho, diretora de educação executiva da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing).
Para Zanini, a cultura brasileira ainda está calcada na desigualdade na gestão de pessoas, pois subordinados são tratados como inferiores. "A inclusão social nas organizações demandará mudança de consciência", afirma.
Nesse contexto, relacionar-se bem ganhará uma dimensão ainda maior. "A geração Y já preza mais pela dignidade que pelo emprego, seja devido à proteção dos pais ou à autoconfiança", avalia Marcondes Filho. "Ninguém suportará ser maltratado por um chefe."
A tarefa de quem exerce a liderança é usar o conhecimento de cada um em favor do todo, comenta Eunice Rios, diretora de recursos humanos da Embraer.
NEGÓCIO BOM
O Bicbanco colheu bons frutos após adotar o código de conduta Movimento Azul. "Não damos crédito nem investimos em empreendimentos com comportamentos condenáveis", explica Edênio Nobre, diretor-executivo de administração e RH.
"Nossas relações com banqueiros estrangeiros e organismos multilaterais cresceram dez vezes depois que formalizamos a estrutura de governança corporativa, há cinco anos", comenta.(LS)
ECONÔMICO
Carlos Cecconello/Folhapress |
VALORES
O líder deve respeitar o outro, permitindo que aflore o que de melhor tem a oferecer, além de saber aplicar ética e sustentabilidade ao negócio e gerar percepção de benefício coletivo. Suas crenças e ações se baseiam em valores universais e são transparentes, autênticas e coerentes.
Orientador planeja caminhos para o desenvolvimento
Profissional experiente avalia novatos e molda competências que a posição de liderança exige
JORDANA VIOTTO
COLABORAÇÃO PARA A FOLHA
Ao chegar à liderança da equipe ou da empresa, muitos profissionais percebem que a nova posição demanda competências que não têm -especialmente se vêm de cargos mais técnicos.
Para ajudá-los a atingir o nível que a posição exige, empresas recorrem ao "coaching", em que um de seus especialistas ou um convidado desenvolve habilidades de um indivíduo ou equipe para atingir metas.
Quem é assessorado passa por avaliação de comportamentos e competências e recebe o "feedback" sobre o que precisa desenvolver para alcançar seus objetivos.
O treinamento também inclui leituras e exercícios -e requer disposição para mudar. "As questões mais recorrentes são as relacionadas à chefia, principalmente quando há grandes mudanças, como processos de fusões e aquisições", afirma Mariá Giuliese, diretora da consultoria Lens & Minarelli.
Ela acrescenta que a privacidade é essencial para esse treinamento. "A pessoa precisa se sentir à vontade para se expor", explica.
Há empresas que trazem um "coach" -pessoa que oferece o treinamento- de fora, para garantir isenção.
Em outros casos, como na Philips, o "coach" é escolhido na organização. A empresa prefere um profissional maduro, que seja considerado referência na empresa e que trabalhe em uma área diferente da do "coachee" -quem recebe o "coaching".
"A vantagem é que ambos conhecem a realidade da empresa", afirma Eduardo Junqueira, um dos diretores seniores de marketing da Philips, que atua como "coach".
TROCA
Alçado a uma posição de liderança, o chefe também deve se preparar para aconselhar sua equipe.
Na Codere, o diretor de operações José Vernucci, 48, orientou o gerente de operações Carlos Alberto de Oliveira Junior, 31, quando ele passou por "coaching". Oliveira Junior percebeu que precisava delegar tarefas. "Tenho mais responsabilidades, mas trabalho menos", conta.
Já Vernucci diz que o principal benefício foi aprender a ouvir. "Acreditava que, se para mim dava certo fazer as coisas de determinada maneira, para as outras pessoas deveria ser assim."
ADAPTAÇÃO
Felipe Doin, 34, superintendente-executivo do HSBC, passou pelo processo de "coaching" ao vir de uma empresa que tinha cultura diferente da do banco. "Você se torna mais capaz de se adaptar a circunstâncias diversas", comenta.
CONSELHO
Durante o processo de "coaching", as empresas esperam que o profissional desenvolva competências como tomar decisões, delegar funções, ouvir a equipe, comunicar-se com diversos níveis hierárquicos da empresa e dar e receber"feedback".
ENTREVISTA
Novas redes influenciam as relações
Professor fala sobre como lidar com estrutura flexível e outras culturas
COLABORAÇÃO PARA A FOLHA
Traçar o perfil da nova liderança para trabalhos multiculturais e em rede é a meta da pesquisa do núcleo coordenado pelo professor Anderson Sant'Anna, 39, na Fundação Dom Cabral.
Ele entrevistou acadêmicos brasileiros e norte-americanos e executivos e falou à Folha sobre o que estará no livro "Liderança: Entre a Tradição, a Modernidade e a Pós-Modernidade" (Campus Elsevier; lançamento previsto para este mês). (CC)
Novas culturas
As empresas estão expandido operações e precisam ter um quadro que suporte esse crescimento. Há preocupação com a aceleração do desenvolvimento de líderes.
O crescimento das economias emergentes e o de negócios entre elas coloca a necessidade de lidar com a multiculturalidade. Não é simples abrir operação na China. É necessário que alguém vá para lá e constitua novos processos e indicadores.
Trabalho em rede
É evidente a emergência de novas configurações. Fala-se de organizações virtuais e em rede, arranjos produtivos locais e gestão de cadeia produtiva. Mas como é trabalhar virtualmente e liderar redes, sobretudo as de inovação?
As estruturas passam a ser flexíveis, e é preciso desenvolver pessoas aptas a lidar com isso, que tenham capacidade de inovar, arriscar e ter práticas de gestão aderentes a esse contexto.
Múltiplos saberes
Temos observado demanda por atributos que autores chamam de competências de terceira dimensão. São as comunicativas, relacionais e sociais, a capacidade de se relacionar com o outro, entender e ouvir. Também tem sido valorizada a capacidade de reunir múltiplos saberes para gerar resultados.
Preparação
Uma maneira de a empresa desenvolver as competências subjetivas é estabelecer políticas e práticas que desafiem o profissional. Tem que expô-lo a um risco calculado, ampliar seu leque de responsabilidades. Desenvolve-se liderança submetendo-o a situações em que ela possa ser vivenciada.
Escolas precisam preparar pessoas para o modelo da era da informação, que é o de troca, trabalho em conjunto e seleção de informações.
LEITURAS
ÉTICA
Liderança Baseada em Valores
Marco Tulio Zanini e Carmen Migueles (organizadores)
EDITORA Campus Elsevier
QUANTO R$ 49,90 (188 págs.)
Coletânea de artigos de autores acadêmicos e executivos que discutem como um pacto ético gera resultados e influencia a motivação no trabalho.
INOVAÇÃO
Innovatrix - Inovação para Não Gênios
Clemente Nobrega e Adriano R. de Lima
EDITORA Agir Negócios
QUANTO R$ 34,90 (163 págs.)
Ser criativo não é ser genial, é usar ferramentas e ter método. Essa é a mensagem do livro, que importa ideias da ciência para inovar nas organizações.
ESTRATÉGIA
Por Que Executivos Inteligentes Falham
Sydney Finkelstein
EDITORA M. Books
QUANTO R$ 89 (272 págs.)
Resultado de seis anos de estudo sobre casos de falhas estratégicas em diversas empresas, a obra visa entender quais decisões erradas os executivos dessas organizações tomaram.
FOLHA.com
Confira mais dicas de leitura no blog Carreiras
carreiras.folha.blog.uol.com.br
Frase
"As outras gerações foram criadas em um contexto de economia fechada, pouco competitiva. Teremos de nos acostumar com contextos de fato multiculturais"
ANDERSON SANT'ANNA
professor da Fundação Dom Cabral
